Welche Mitarbeitertypen gibt es in Veränderungsprozessen?

„Die Mitarbeiter" klingt nach einer Gruppe. Zwischen dem langjährigen Filialleiter, der seinen Standort mit aufgebaut hat, und der jungen Kollegin, die vor zwei Jahren aus der Ausbildung kam, liegen allerdings Welten. Unterschiedliche Lebensphasen, unterschiedliche Erfahrungen, unterschiedliche Erwartungen an Arbeit. Dieselbe Botschaft trifft also auf sehr verschiedene Ohren.

Woher kommt das Persona-Modell in der Kommunikation?

Das Persona-Modell wird im Marketing seit Jahrzehnten eingesetzt, um große, heterogene Zielgruppen ansprechbar zu machen. Statt für einen abstrakten Durchschnittsadressaten zu planen, beschreibt man idealtypische Vertreter, die für eine größere Gruppe stehen und deren Fragen, Bedürfnisse und Sprachmuster sichtbar machen.

Genau dieses Werkzeug lässt sich nach innen wenden. Eine Belegschaft ist ebenso heterogen wie ein Kundenstamm, wird in der Kommunikation aber meist so behandelt, als wäre sie es nicht. Wichtig dabei: Personas vereinfachen die Wirklichkeit und dienen der Sensibilisierung, nicht der Einsortierung von Menschen. Niemand ist dauerhaft und zu hundert Prozent ein Typ.

Welche fünf Personas zeigen sich in Veränderungsprojekten?

In Beratungsprojekten mit Sparkassen haben sich fünf Personas herauskristallisiert. Die Prozentwerte sind Erfahrungswerte aus diesen Projekten und geben eine grobe Orientierung, keine gemessene Verteilung.

• Gestalter 10 bis 15 Prozent Packt selbst an und sucht aktiv Mitgestaltung. Fragt: Wo kann ich beitragen und wann geht es los? Ansprache: konkrete Rollen, frühe Einbindung, Verantwortung übergeben.
• Aufgeschlossene 25 bis 30 Prozent Grundsätzlich offen, braucht Orientierung und Zuversicht. Fragt: Was bedeutet das für meinen Arbeitsalltag? Ansprache: klares Zielbild, konkrete Beispiele, Einladung zum Mitdenken.
• Abwartende 30 bis 35 Prozent Will erst sehen, ob der Weg trägt, bevor Energie investiert wird. Fragt: Meint es die Führung wirklich ernst, und was ist neu im Vergleich zu früher? Ansprache: Verbindlichkeit, sichtbare Fortschritte, konsequente Regelkommunikation.
• Besorgte 15 bis 20 Prozent Sieht vor allem, was verloren geht, und sorgt sich um Rolle, Standort und Kollegen. Fragt: Was passiert mit meinem Arbeitsplatz und meinem Team? Ansprache: Sorgen ernst nehmen, Perspektiven aufzeigen, persönliche Gespräche.
• Innerlich Gekündigte 5 bis 10 Prozent Hat abgeschlossen und leistet Dienst nach Vorschrift. Stellt keine Fragen mehr. Ansprache: direkt durch die Führungskraft, allgemeine Change-Kommunikation erreicht diese Gruppe kaum.

Abwartende und Besorgte werden oft als veränderungsunwillig beschrieben, obwohl sie nur eine Ansprache brauchen, die ihre Fragen und Sorgen ernst nimmt. Zusammen stellen diese beiden Gruppen rund die Hälfte der Belegschaft. Wer sie gewinnt, hat die Mehrheit.

Fünf Personas heißt nicht fünf Strategien

Wer jede Botschaft fünfmal in anderen Worten verschickt, überfrachtet seine Organisation. Zwei Prinzipien halten die Heterogenität handhabbar.

Nach Gruppengröße priorisieren. Die allgemeine Change-Kommunikation richtet sich an die vier großen Gruppen. Kleine Randgruppen wie die innerlich Gekündigten erreicht man ohnehin nur über die direkte Führungskraft. So bleibt die allgemeine Kommunikation klar und wird nicht mit Ausnahmen überfrachtet.

Mehrere Personas in einer Botschaft adressieren. Wer die Situationen vor Augen hat, kann einen Text so bauen, dass sich mehrere darin wiederfinden. Eine gute Vorstandsmail erreicht im selben Absatz mehrere davon: den Gestalter, der einbezogen werden will, die Abwartende, die den Entscheidungstermin wissen möchte, und den Besorgten, dessen Sorge um den Standort ernst genommen werden soll. Das ist anspruchsvoll und gelingt, wenn die Personas beim Schreiben wie stille Mitleser im Raum sitzen.