Schweigen ist die teuerste Form der Kommunikation

Es gibt in jedem Veränderungsprojekt einen Moment, in dem nichts gesagt wird, weil es scheinbar nichts zu sagen gibt. Die Entscheidung ist noch nicht gefallen, die Zahlen sind noch nicht belastbar, die Gremien tagen noch. Also wartet man ab. Genau dieses Abwarten ist der teuerste Teil der gesamten Kommunikation.

Warum entstehen Gerüchte in Veränderungsprozessen?

In jeder Informationslücke wachsen Gerüchte. Das liegt in der Natur von Organisationen: Menschen brauchen eine Erklärung für ihre Beobachtungen und bilden sich selbst eine, wenn sie keine bekommen. Die Version aus dem Flurfunk fällt dabei fast immer düsterer aus als die Wirklichkeit, weil Unsicherheit sich an den schlechtesten verfügbaren Erklärungen festhält.

Das wirkt sich an drei Stellen negativ aus. Vertrauen geht verloren, weil der Eindruck entsteht, dass etwas zurückgehalten wird. Tempo geht verloren, weil Energie in Spekulation fließt statt in die Arbeit. Und Leistungsträger gehen verloren, weil ausgerechnet die Menschen, die anderswo eine Wahl haben, am schnellsten reagieren, sobald sie den Eindruck gewinnen, dass über ihren Kopf hinweg entschieden wird.

Kritisch sind dabei nicht die Phasen, in denen viel passiert und entsprechend viel zu berichten ist. Kritisch sind die, in denen noch gar nichts entschieden ist. Dort entsteht das Vakuum und dort wird es am seltensten bewusst gefüllt.

Was kommuniziert man in Veränderungsprojekten, wenn noch nichts entschieden ist?

Hinter dem Schweigen steht meistens eine ehrliche Absicht. Niemand möchte etwas ankündigen, was sich später wieder ändert und damit unnötig Angst auslöst oder die Pferde scheu macht. Diese Zurückhaltung ist nachvollziehbar und trotzdem falsch, weil sie auf einer Annahme beruht, die so nicht stimmt: dass nämlich nur fertige Ergebnisse mitteilenswert sind.

„Wir wissen es noch nicht und wir sagen Ihnen, wann wir es wissen" ist eine vollwertige Botschaft, in vielen Projekten sogar die wichtigste. Sie leistet drei Dinge gleichzeitig. Sie bestätigt, dass die Frage gesehen wird, sie nimmt dem Gerücht den Raum, und sie setzt einen Termin, an dem sich die Führung messen lassen muss.

Der dritte Punkt wiegt am schwersten. Vertrauen entsteht nicht durch gute Nachrichten, sondern durch Verlässlichkeit über die Zeit. Wer ankündigt, in vier Wochen mehr sagen zu können, und diesen Termin dann einhält, baut mehr Vertrauen auf als jemand, der nach drei Monaten eine perfekt ausgearbeitete Präsentation vorlegt.

Wie sieht ein verlässlicher Kommunikationstakt aus?

Kommunikation in Veränderungsprozessen braucht einen Takt, der unabhängig vom jeweiligen Informationsstand läuft. Nicht nach dem Muster „wir melden uns, wenn es etwas gibt". Sondern als verlässlicher Rhythmus, in dem auch der Satz vorkommen darf, dass sich seit der letzten Runde nichts Wesentliches geändert hat.

Konkret heißt das: ein fester Termin, an dem kommuniziert wird, unabhängig davon, ob es Neuigkeiten gibt. Ein zweiwöchentlicher interner Newsletter zum Veränderungsprojekt leistet das zuverlässig. Ebenso ein fester Tagesordnungspunkt in der Führungsrunde oder ein monatliches Format, in dem der Vorstand Fragen aus der Belegschaft beantwortet. Entscheidend ist dabei weniger das Format als die Verlässlichkeit.

Dazu gehört, Fragen zu beantworten, bevor sie im Flurfunk ihr Eigenleben entwickeln. Das setzt voraus, dass man überhaupt weiß, welche Fragen gerade kursieren. Wer das nicht systematisch erhebt, kommuniziert an den tatsächlichen Sorgen vorbei und wundert sich anschließend über die ausbleibende Wirkung.

Wie stark dieser informelle Kanal wirkt, hängt von der Organisation ab. Wo Menschen seit zwanzig Jahren zusammenarbeiten, etwa in vielen Sparkassen und anderen regional verwurzelten Organisationen, ist er schneller und glaubwürdiger als jedes offizielle Format. Wer ihn nicht bedient, überlässt ihm das Feld. In Unternehmen mit höherer Fluktuation wirkt derselbe Mechanismus, nur langsamer.

Dafür braucht es Rückkanäle, die regelmäßig laufen. Kurze Pulsbefragungen zeigen, wie sich die Stimmung in den verschiedenen Gruppen der Belegschaft über die Zeit entwickelt, Fokusgruppen liefern die Begründungen dahinter. Eine dritte Möglichkeit sind Change-Agents aus der Belegschaft selbst. Kolleginnen und Kollegen aus verschiedenen Bereichen melden Stimmung und offene Fragen in festem Rhythmus an das Kommunikationsteam zurück. Sie hören, was im Intranet nie steht.

Schweigen fühlt sich im Moment der Entscheidung wie die vorsichtige Variante an. Teurer ist es trotzdem.