Warum scheitern Veränderungsprojekte an mangelnder Kommunikation?

Die Strategie ist sorgsam erarbeitet, das Zielbild formuliert, die Projektpläne stehen und die Gremien haben zugestimmt. Und dann stockt es. Kein Flow, keine Bewegung, stattdessen Zurückhaltung in der Belegschaft. Wer das erlebt hat, sucht den Fehler meist zuerst im Konzept und findet ihn dort selten.

Der Befund ist stabil, auch wenn die Zahlen schwanken

Die meistzitierte Zahl im Change-Management lautet, dass rund 70 Prozent aller Transformationen ihre ursprünglichen Ziele nicht erreichen. Diese Zahl wird seit Jahren diskutiert und das zu Recht: Ihre Herkunft ist unscharf, ihre empirische Basis schwächer, als die Häufigkeit ihrer Verwendung vermuten lässt.

Interessanter ist deshalb, was unabhängig davon gemessen wurde. McKinsey kommt in einer Befragung von rund 1.500 Führungskräften darauf, dass nur etwa ein Drittel die eigenen Veränderungsprogramme als erfolgreich einstuft. Die Boston Consulting Group wertet über 850 Unternehmen aus und findet für digitale Transformationen eine ähnliche Größenordnung.

So unterschiedlich die Erhebungen im Detail sind, der Befund dahinter bleibt derselbe: Transformationen scheitern selten daran, dass die Strategie falsch oder das Konzept zu wenig durchdacht wäre. Sie scheitern an der Umsetzung. Als größtes Hindernis zeigen sich dabei kulturelle Faktoren. Organisationen, die gezielt in den kommunikativen Teil investieren, erreichen ihre Ziele mit einer Wahrscheinlichkeit deutlich über dem Durchschnitt.

Drei Fehlannahmen, die plausibel klingen

In der Praxis hält sich eine Reihe von Überzeugungen, die auf den ersten Blick vernünftig wirken und in der Umsetzung regelmäßig zu Stolpersteinen werden. Drei begegnen mir besonders häufig.

„Unsere Strategie ist selbsterklärend und für alle transparent."

Eine aufsichtsrechtlich saubere, handwerklich korrekt dokumentierte Strategie löst keine Gänsehaut aus. Eine detaillierte SWOT, ein Leitbild und ein durchdachter Umsetzungsplan sind wichtig und notwendig. Sie erzählen aber keine Geschichte, die jemanden morgens anders ins Büro gehen lässt. Transparenz über Inhalte ersetzt keine Antwort auf die Frage, was das für mich und meine Arbeit bedeutet.

„Wir informieren regelmäßig."

Information ist nicht Kommunikation. Ein Intranet-Beitrag, eine Personalversammlung und eine E-Mail an die Führungskräfte sind wichtige Bausteine, aber sie ersetzen keinen Dialog. Menschen verarbeiten Veränderung höchst unterschiedlich. Sie brauchen verschiedene Anläufe, verschiedene Botschaften und verschiedene Formate. Vor allem brauchen sie die Möglichkeit, Fragen zu stellen und Antworten zu bekommen, die zu ihrer eigenen Situation passen.

Kommuniziert haben Sie erst, wenn die Botschaft bei den Menschen angekommen ist, die Sie erreichen wollen. Alles davor ist Senden.

„Wer nicht widerspricht, ist dabei."

Schweigen in der Belegschaft ist selten Zustimmung. Meist ist es Zurückhaltung, Unsicherheit oder das Gefühl, dass die eigene Einschätzung ohnehin nicht gefragt ist. Wird ausbleibender Widerspruch mit Rückhalt verwechselt, trägt die Initiative im Alltag am Ende niemand wirklich.

Die eigentlichen Rückmeldungen kommen dann trotzdem, nur später und in Form von Widerstand. Zu einem Zeitpunkt, an dem Gegensteuern teuer wird und der Umsetzungserfolg bereits gefährdet ist.

Welche Rolle spielt Change-Kommunikation für die Führung?

Die entscheidende Führungsfrage hat sich verschoben. Sie lautet nicht mehr, ob eine Organisation Veränderung bewältigen muss, denn permanente Veränderung ist längst der Normalfall. Sie lautet, wie souverän die Belegschaft sie trägt.

Die Konzepte sind meist gut und bleiben die Grundlage jeder Transformation. Daneben rückt Change-Kommunikation als zweite Ebene in den Fokus, mit allem, was sie leisten kann und was nicht. Sie entscheidet darüber, ob aus Strategie tatsächlich Bewegung wird und ob am Ende eine Belegschaft steht, die Veränderung als Teil ihres Berufs begreift und nicht als Störung.