Change-Kommunikation ist Chefsache

„Das größte Problem in der Kommunikation ist die Illusion, dass sie stattgefunden hat." Der Satz stammt von George Bernard Shaw, immerhin Literaturnobelpreisträger. In ruhigen Zeiten ist die Lücke zwischen Gemeintem und Angekommenem verkraftbar. In Veränderungssituationen wird sie zum Risiko.

Die Umsetzung darf delegiert werden, die Botschaft nicht

Vorstand und Führungsetage sind in einer Transformation das wichtigste Kommunikationsorgan. Das klingt nach einer Selbstverständlichkeit und wird in der Praxis trotzdem regelmäßig anders gehandhabt. Die Verantwortung wandert häufig in die interne Kommunikation, von dort in ein Projektteam und am Ende steht eine sauber gestaltete Information, hinter der niemand erkennbar steht.

Vor allem das Warum muss vom Vorstand selbst kommen. Wie es aufbereitet, getaktet und über welche Kanäle es ausgespielt wird, kann woanders entschieden und umgesetzt werden. Nur wenn die Führung glaubhaft erklärt, wohin die Reise geht und warum, entsteht Vertrauen in den eingeschlagenen Weg. Eine Erklärung, die aus zweiter Hand kommt, beantwortet die Sachfrage und lässt die eigentliche Frage offen, nämlich ob es der Führung mit der Sache ernst ist.

Praktisch heißt das: Das Warum erklärt der Vorstand persönlich, in einer Auftaktveranstaltung oder einer kurzen Videobotschaft. Eine Mail, die jemand anderes formuliert hat, leistet das nicht.

Warum folgt Change-Kommunikation anderen Regeln?

Wenn über interne Kommunikation gesprochen wird, geht es vielerorts zuerst um einen Intranet-Beitrag, eine Mail des Vorstands oder eine Mitarbeiterversammlung. Solide Change-Kommunikation folgt aber nicht den gewohnten Abläufen. Sie beginnt mit einer klaren Change-Story, braucht eine Dramaturgie, die sich an den verschiedenen Zielgruppen und ihren Personas ausrichtet, nutzt die im Unternehmen bekannte Sprache und misst die Resonanz, um nachsteuern zu können.

Fehlt eines dieser Elemente, entfaltet Kommunikation keine aktivierende Wirkung. Sie informiert dann, anstatt zu kommunizieren und die Menschen emotional zu erreichen.

Die Führungskräfte sind die Brücke

Zwischen Vorstand und Belegschaft steht eine Ebene, über die in der Planung oft am wenigsten nachgedacht wird. Führungskräfte erfahren Veränderungen häufig nur wenig früher als ihre Teams und sollen sie trotzdem erklären, vertreten und aushalten. Wer sie nicht frühzeitig einbindet und sprachfähig macht, verliert genau die Menschen, die die Botschaft in die Fläche tragen müssten.

Dazu kommt etwas, das in der Planung regelmäßig untergeht. Auch Führungskräfte sind Mitarbeitende und von der Veränderung genauso betroffen wie ihre Teams. Bei ihnen laufen dieselben psychologischen und emotionalen Prozesse ab, nur sollen sie den Wandel zugleich nach außen vertreten, als hätten sie ihn für sich längst verarbeitet.

Konkret heißt das: Führungskräfte bekommen die Information mit Vorlauf, bevor sie in die Belegschaft geht. Davor ein Coaching, das sie auf die Gespräche vorbereitet, dazu eine eigene Fragerunde und ein Leitfaden mit Antworten auf die Fragen, die ihnen später wahrscheinlich aus dem Team gestellt werden. Wer vor seinem Team steht und selbst überrascht ist, kann nichts vertreten.

Besonders wichtig wird diese Vorbereitung dort, wo Führung dezentral organisiert ist, etwa in Sparkassen mit ihren Filialstrukturen oder in Organisationen der Sozialwirtschaft mit vielen Standorten. Je weiter der Weg von der Vorstandsetage bis zur letzten Einheit, desto mehr hängt daran, dass jede Führungsebene einzeln vorbereitet wird. Nur dann setzt sich der Effekt nach unten fort, statt auf halber Strecke zu versanden.