Wie viel Change-Kommunikation braucht ein Veränderungsprojekt?

Vor jedem Veränderungsvorhaben stehen zwei Fragen, die selten offen gestellt werden: Braucht dieses Projekt überhaupt eigene Change-Kommunikation? Und reichen die Ressourcen, die dafür zur Verfügung stehen? Beide Antworten hängen von der Ausgangslage ab und die lässt sich erstaunlich präzise verorten.

Wovon hängt der Kommunikationsbedarf bei Veränderungen ab?

Nicht jede Veränderung stellt dieselben Anforderungen und nicht jede Organisation startet von derselben Position. Es hat sich bewährt, die eigene Situation entlang von zwei Achsen einzuordnen.

Veränderungstiefe. Wie stark greift das Vorhaben in die Identität der Organisation ein? Am einen Ende stehen punktuelle Anpassungen wie eine Prozessoptimierung oder eine regulatorische Anforderung. Am anderen Ende identitätsverändernde Vorhaben wie eine Fusion oder eine neu erarbeitete Strategie. Je tiefer der Eingriff, desto stärker werden Rollen, Zuständigkeiten und Selbstverständnis berührt.

Kommunikative Reife. Wie professionell ist die Organisation in der internen Veränderungskommunikation aufgestellt? An einem Ende steht Kommunikation, die erst reaktiv entsteht, am anderen eine etablierte Praxis mit klaren Rollen, verlässlichen Formaten und einer gemeinsamen Sprache. In den meisten Organisationen liegt das Bild dazwischen und unterscheidet sich je nach Bereich.

Die vier Ausgangslagen im Change-Kommunikations-Quadranten

Auf Kurs: hohe Reife, geringe Tiefe

Überschaubares Vorhaben, eingespielte Formate, klare Zuständigkeiten. Die Gefahr liegt hier in der Unterschätzung. Kommunikation kann zur Routine werden und die Chance, bewährte Formate für anspruchsvollere Themen weiterzuentwickeln, bleibt ungenutzt. Die Empfehlung: bestehende Formate bewusst als Trainingsfeld nutzen statt nur das Gewohnte zu fahren. Innerhalb eines kleineren Veränderungsprojekts lassen sich neue Strukturen erproben und messen: Formate, Kanäle oder auch Arten von Botschaften. Die Erkenntnis trägt dann das nächste, größere Vorhaben.

Trügerische Ruhe: geringe Reife, geringe Tiefe

Das Vorhaben wirkt beherrschbar, die Kommunikation hatte bisher keine größeren Brüche. Das erzeugt ein Gefühl von Stabilität, das trügen kann, denn in der heutigen Wirtschaftslage steht der nächste, tiefere Veränderungsbedarf meist schon vor der Tür. Wer jetzt nicht in den kommunikativen Aufbau investiert, startet sie ohne die Grundlagen, die dann dringend gebraucht werden. Die Empfehlung: die ruhige Phase nutzen, um Verantwortlichkeiten, Formate und ein gemeinsames Verständnis im Führungskreis aufzubauen. Konkret heißt das festzulegen, wer im Veränderungsfall Absender ist, Strukturen aufzusetzen, die tatsächlich alle Mitarbeitenden erreichen, und Leitfäden sowie Kommunikationscoachings für Führungskräfte vorzubereiten, solange der Druck noch gering ist. Auch neue Kanäle lassen sich jetzt starten und Formate ausprobieren, ohne dass ein laufendes Projekt davon abhängt.

Gut gerüstet: hohe Reife, hohe Tiefe

Die komfortabelste Ausgangslage und zugleich die anspruchsvollste Umsetzung. Der Übergang von verlässlicher Routinekommunikation zu einer Kommunikation, die Identität und Emotionen einer ganzen Organisation trägt, ist kein Selbstläufer. Zwei Empfehlungen: Kommunikation von Anfang an als eigenen Strang des Projekts denken, mit Verantwortung auf Vorstandsebene. Und Raum für Emotionen schaffen, denn bei identitätsverändernden Vorhaben reicht es nicht, den Weg zu erklären. Dazu gehört auch das gemeinsame Verabschieden vom Bekannten, etwa in moderierten Runden, in denen offen benannt werden darf, was verloren geht. Wie unterschiedlich Menschen darauf reagieren, zeigt das Denken in Personas.

Im Blindflug: geringe Reife, hohe Tiefe

Tiefgreifendes Vorhaben ohne belastbare Erfahrung in der Change-Kommunikation. Die schwierigste Konstellation und in der Praxis keineswegs selten. Zwei Empfehlungen: Kommunikation nicht nachträglich an das Projekt andocken, sondern von Beginn an in die Projektgruppe integrieren. Und Führungskräfte zum frühestmöglichen Zeitpunkt einbinden und sprachfähig machen, denn sie sind in dieser Lage die wichtigste Brücke zwischen Vorstand und Belegschaft. Das verbreitete Muster lautet „das Projektteam trifft Entscheidungen und das Kommunikationsteam ist Sprachrohr". Genau das führt in den Blindflug. Für die Überbrückungsphase lohnt es sich, externe Unterstützung dazuzunehmen, bis eigene Strukturen ausreichend aufgebaut sind.

Wie verändert sich die Ausgangslage bei Change-Projekten über die Zeit?

Die Einordnung dient der ehrlichen Selbsteinschätzung, nicht der Einteilung. Keine Organisation bleibt dauerhaft in einem Feld. Mit jeder weiteren Initiative verschieben sich Veränderungstiefe und kommunikative Reife, im besten Fall nach rechts.

Entwickelt habe ich das Modell in der Arbeit mit Sparkassen. Dort sind Verbundstrukturen, lange Betriebszugehörigkeiten und Fusionsdruck besonders ausgeprägt. Die beiden Achsen funktionieren aber in jeder Organisation, die vor einer Veränderung steht.